皇包車旅行CEO潘飛：我們提供的不能只是滿意，而是超越使用者預期的服務

皇包車旅行CEO潘飛：我們提供的不能只是滿意，而是超越使用者預期的服務

近期，左馭系皇包車旅行獲紅杉資本中國基金領投五千萬美元C輪融資。C輪公司通常被投資機構關注的是什麼？皇包車旅行的競爭壁壘是什麼？皇包車旅遊CEO潘飛接受了品途創投的專訪，從旅遊市場十餘載變化聊到境外旅遊市場拓展的難點，從海外司導管理聊到其背後管理模式的轉變。左馭，作為皇包車旅行A輪的投資人，持續關注文化、旅遊及大消費領域投資，希望成為更多同道創業者的資本陪伴。

來源：品途創投

作者：郭佳瑩

皇包車旅行CEO 潘飛先生

“其實剛加入皇包車旅行的時候，我並沒有把它理解成一種旅行方式，只是看到了全球供應鏈的機會。”皇包車旅行CEO潘飛對品途創投記者坦誠。

此前，潘飛曾任職國內最大線上旅遊平臺高管。十年摸爬滾打，潘飛見證了旅遊行業的每一次鉅變——跟團遊漸被唱衰、自由行從無到有、市場格局逐漸清晰，目的地碎片化預定、旅遊決策服務的夾縫生長。

潘飛清晰的認識到，“大公司有它的宿命，並非什麼都能大包大攬。”

行業的極速變革，往往又意味著機會叢生。潘飛敏銳的察覺到，面對全面爆發的需求，旅遊產品的全球供給至今仍然非常分散，服務非常不可控，“所以我覺得完全有機會做一個全球最大的供應鏈平臺。”

因此，潘飛受皇包車旅行創始人孟雷邀請，於2015年出任皇包車旅行CEO一職，自此，開啟了創業北漂生活。

潘飛與孟雷的背景十分互補，孟雷草根創業出身，有非常多天馬行空的創造力；而潘飛有大公司經歷，掌握科學的管理方式以及系統化的思考方式。創業三年，潘飛身感最大的變化就是多維度的成長，他打了一個有趣的比方，“在大公司，所有的水電煤都是齊全的，財務流程、旅行的跨境結算都非常完善；創業之後發現水電煤都沒有，都得自己搭自己建。”

不僅如此，決策的密度和壓力也完全不一樣，很多決策甚至會直接影響公司生死。也正是在親力親為的過程中，潘飛開始更加全面的瞭解公司，也更加明確了皇包車旅行的基因與未來。

皇包車旅行C輪5000萬美元融資訊息釋出後，潘飛表示，“本輪資金將主要用於三個方面，品牌投入、使用者獲取與市場教育方面，人才方面，目的地資源池建設方面。”

值得一提的是，皇包車旅行將大力推動“目的地資源池”的建設。自上輪融資後，皇包車旅行已在歐洲、日本等地逐步搭建起針對司導的資源池，整合入餐廳、購物等等優質的資源，不再強調城市覆蓋廣度，而去著力細耕深度，以幫助司導有效解決使用者在當地吃喝玩樂的問題。

這個模式已得到初步驗證，接下來則需要進一步的發力。或許，在皇包車旅行看來，他們做的不僅僅是境外遊，還是在構建一種新的旅行方式，“我會把這種旅行方式描述為你在海外有一個華人朋友，他承諾你隨時隨地來玩，他留出所有的時間開車陪你，這是我能想象到的最舒服的旅行方式了。”潘飛說。

在長達一個小時的專訪中，從旅遊市場十餘載變化聊到境外旅遊市場拓展的難點，從海外司導管理聊到其背後的管理模式轉變。

以下是精彩問答選編：

Q：融資到C輪，投資機構通常會關注什麼問題？

潘飛：競爭壁壘、市場空間，以及是否擁有足夠強的團隊去handle這個市場。

皇包車旅行的競爭壁壘是什麼？

潘飛：我認為是差異，與市場上旅行平臺定位不同的是，我們在做旅行方式的創新。我會把這種旅行方式描述為你在海外有一個華人朋友，他承諾你隨時隨地來玩，他留出所有的時間開車陪你，這是我能想象到最舒服的旅行。

Q：做境外使用者旅行方式的創新，難點在哪？

潘飛：首先，境內與境外旅遊使用者差別最大的，就是帶來了整個行業的差異。第一，境外旅行使用者整體比境內的群體更偏“高階”；第二，境外旅行的消費頻次遠低於境內。所以獲客是一個非常麻煩的問題，越高階的使用者獲取起來越貴，消費頻次越低的使用者獲取起來也越貴，這就是境外旅行服務比較難做的原因，不可控。

但越是不可控，使用者對可靠性的要求就越高，因為到了境外，自己解決問題的能力會變弱，導致境外的服務滿意度比境內更難做。使用者又貴、高階、頻次又低，使用者的滿意度又難做，復購也很困難，這是境內和境外旅行最大的差異，也是最大的困難。

其次，是否能夠提供超越使用者預期的服務？只有提供超越使用者預期的服務，才有可能形成使用者口碑。只有形成使用者口碑，才是一個企業健康持續發展的重要驅動力，但使用者口碑遠不止是滿意率那麼簡單。可能使用者滿意調研的時候，他說滿意，但滿意不足以驅動他主動告訴身邊的朋友來用皇包車旅行。所以想要形成口碑，我們提供的不能只是滿意，而是超越使用者預期的服務，這又是另一個難點。

再有，全球範圍內應該如何做好遠端品質控制、品質管理，如何持續提升跟你並沒有僱傭關係、只是合作關係的司導的服務水平，又是一個難題。

Q：怎麼解決呢？

潘飛：不好解決，我們也在持續探索。但我認為有一些基礎服務標準，平臺是可以統一管理的。比如對司導的技能評估，按照技能分為不同等級，不同技能的司導可以接不同複雜程度的訂單。另外，我們還有基礎的服務標準培訓，比如不能遲到、說敬語、車上備礦泉水，這些是使用者都會存在的預期。

再個性化的需求，就是深度挖掘使用者需求和司導個性化供給之間的匹配關係。我們在挖掘司導的過程中做了大量的標籤，有說粵語的司導，有說閩南話的司導。另一個維度，有品酒證的司導，有釣魚達人的司導，有懂建築藝術設計的司導。通過挖掘司導個體化的標籤技能，尋找使用者的個性化需求，去尋找一個在中間的匹配方式。

Q：您剛所說的這個中高階使用者的低頻消費市場，市場空間有多大？

潘飛：不知道，我們看的不是存量市場。就像如果七八年前你問Airbnb，出去旅行住在別人家的存量市場有多大？他只能告訴你“不知道”，我做到多大就有多大，這個其實就是品類創新帶來的狀況。為什麼我會認為這種情況未來有很大空間？回顧過去自由行的發展，其實是基於滿足使用者的個性化需求，但是在自由行過程當中，使用者還有一個需求趨勢是“越來越懶”，這個需求並沒有被很好滿足。

包車遊在滿足使用者個性化深度遊需求的同時，還能滿足使用者越來越懶的旅遊趨勢。同時，我們的價格是不便宜的，我們核心是希望它能成為中國出境中高階使用者的首選旅遊方式和品類，就像蘋果手機只佔了中高階手機市場一部分客戶，但是已經成為中高階使用者首選的手機品牌。

Q：司導分佈在全球各地，如何統一管理？

潘飛：非常複雜，我們摸索了很長時間。從材料稽核到技能評估，技能評估後臺需要巨大的題庫，通過遠端視訊面試、培訓、考試，一場場落地的複審、分享、溝通交流會，包括對司導的評價，這會影響他的排序，好司導會被越來越多的使用者選擇，不好的司導會慢慢自動被淘汰出這個平臺。整個體系的搭建是非常複雜、非常繁瑣的過程。

Q：公司現在有多少員工在負責司導的稽核體系？

潘飛：這個人群發生過波動，峰值到過90人，現在又回到了60人左右，主要是把流程做出來以後，線上化、自動化的程度就越來越高，這個體系越來越成熟完善，在策略上的投入就會越來越少。

Q：司導體系成熟後，有仍然解決不了的問題嗎？

潘飛：有，服務這個東西又沒有攝像頭跟著，使用者不滿意，司導說他做到了，雙邊取證的過程很複雜，這個問題也困擾我們好久。後來我們統計了歷史上所有使用者不滿意的資料，做了一個決定，所有的使用者投訴我們先選擇相信使用者，在規則內賠付，然後再慢慢核實。

Q：在管理摸索的過程當中，有走過彎路嗎？

潘飛：不算彎路，但確實做了非常大的轉變，最核心的是我們與司導關係的改變——原來我們與司導的關係，更像我們是甲方，司導是乙方，我們來招募你、稽核你、培訓你、管理你，制定各種各樣的懲罰手段和約束方式。

逐漸地，我們產品定位從“境外標準的交通服務”變為“個性化的旅遊方式”，我們發現司導是具備千人千面的能力的。所以我們從甲方退到乙方，關係變成我邀約你、挖掘你、包裝你、賦能你，希望把司導更多個性化的東西發揮出來。

同時，我們開始做非常多的價值觀傳遞，把全球司導群體打造成一個有正向價值觀氛圍的社群氛圍，通過長期激勵，讓他們能夠發自內心提供更好的服務給出境使用者。

Q：如何激勵？

潘飛：最早的時候，是用小費現金的方式，但慢慢我們發現這並不是最好的方式。錢嘛，其實是利用了人慾望的一面，慾望的激勵並不是長效的激勵方式。

現在，我們對司導的激勵更多不是以現金的形式，對優秀的司導，我們會給他付機票的費用回國探親，會在他生日的時候送他當地的一頓米其林餐廳晚餐等等，更多是讓司導和平臺建立長期一致的價值觀，讓他自驅、驕傲地去服務好使用者。

Q：我們的司導曾做過哪些超越使用者預期的服務？

潘飛：要真說有意思的，有單身女性使用者出去旅行喜歡上司導，最後留在那個國家跟司導結婚；還有使用者的小孩半夜發燒，自己去藥店也看不懂藥，這時候經常會找到白天服務的司導，司導家裡會常備一些中國孩子吃的藥，半夜送到客人的房間。

還有一些華人文化的相關案例，前幾年巴黎的那次空襲，巴黎全城的交通都癱瘓了，我們當時連夜組織了近一百名華人司導作為志願者，我們協助當地華人遊客趕往機場或者儘快離開巴黎，義務提供當地的交通。

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